人材の自前主義が根強かった百貨店を、異業種からの転職組が変えようとしている。実店舗に過度に依存する従前のビジネスモデルは新型コロナウイルス禍でその限界があらわになった。ECや金融など新規事業を軸に、異業種から即戦力を迎え新しいビジネスモデルを築こうとする動きが広がりつつある。三顧の礼で迎えられた諸葛孔明のような人材は、今の百貨店にもいるか。

百貨店各社の新規事業育成とともに、転職組が活躍する機会も広がる（東京都中央区の高島屋日本橋店）

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　「ROE（自己資本利益率）を高めると言いながら、経営会議ではバランスシートの議論すらなかった」

　J・フロントリテイリングの若林勇人取締役・財務戦略統括部長は、2015年の転職直後に違和感を覚えた。若林氏はパナソニックで30年にわたり財務・経理畑を歩んだ後、「ROE8%」を目標とするJフロントにヘッドハントされた。

　「資金への意識も欠けていた」という。小売業は売上高の多くが毎日、現金で入る。特に百貨店は自ら在庫を持たず、商品が売れたときに仕入れと売り上げが同時に発生したとみなす「消化仕入れ」の商慣習がある。

　原材料の仕入れから販売、代金回収までの期間を示すキャッシュ・コンバージョン・サイクル（CCC）も消化仕入れ方式による現金販売だと実質ゼロとなる。これがキャッシュに対する意識の薄さにつながっていた。

　だが想定外の危機は訪れる。豊富な手元資金から「松下銀行」と呼ばれたパナソニックも、プラズマテレビの巨額投資などで財務が悪化。若林氏は「投資判断を誤るとこうも苦しくなるのか」と実感したという。

　そこでJフロントで投資回収のルールや撤退基準の明確化、バランスシートの健全化など「7つの財務施策」を提言。提言を踏まえ大型投資では、（1）ベスト（2）スタンダード（3）ワーストの3シナリオを策定し、詳細を検証するようになった。19年に建て替えた大丸心斎橋店本館などでこうした分析を行った。

　ワーストシナリオは、店舗閉鎖が3カ月続く状況を想定していた。実際にコロナ下で20年春、緊急事態宣言が発令されたことを受けて、1カ月半の休業となったが「手は打っていた」（若林氏）。その後も時短営業などが続いたが、Jフロントは比較的回復が早く、21年3～11月期の連結最終損益は黒字化した。

異業種からの転職組が百貨店で活躍している

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　同じJフロントでサステナビリティ推進部長を務める浜かおり氏も中途入社だ。前職の朝日新聞社では法務・人事を担当し16年に退職。育児などで退社した女性を対象とする「マザー採用」で、Jフロントに入社した。

　社会の動きに機敏に対応し、21年は「同性パートナーシップ規則」や「性別移行支援休暇」などを取り入れた。浜氏は「外から人材を入れただけでは化学反応は起きない」と強調する。「ダイバーシティだけでなく、（多様性を受け入れ生かし合う）インクルージョンをどこまで進められるかが重要」と語る。

「忖度はしない」

　オンラインと実店舗の融合――。そごう・西武の伊藤謙太郎ディレクターが挑むのは、百貨店の次世代モデルだ。

　西武渋谷店（東京・渋谷）に昨秋誕生した「CHOOSEBASE SHIBUYA（チューズベースシブヤ）」を手掛けた。店頭ではD2Cブランドなどを扱うが、店員はまばらで値札も見当たらない。必要な商品情報はQRコードで顧客自ら入手する。

チューズベースシブヤは、オンラインと実店舗の融合を目指した（東京・渋谷）

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　そごう・西武入社は18年。以前はIT企業に勤務していた。「（デジタル化が遅れているだけに）伸びしろもあるはず。キャリアのステップアップになる」と入社を決めた。

　小売りの常識を知らないから「忖度はしないと決めた」。19年には「新しい百貨店を作りたい」と社長にチューズベースの構想をプレゼンした。