ファミリーレストラン「ロイヤルホスト」をはじめ、さまざまな外食チェーンを展開し業界をけん引してきたロイヤルホールディングス代表取締役会長の菊地唯夫氏と石角友愛氏の対談の後編。前編では菊地氏がキャリア選択のうえで大事にしてきた「責任を果たす」という考え方や、増収増益を継続できるようになった背景を聞いた。後編では同社が新型コロナウイルス禍で直面した会社の体質の問題、DX（デジタルトランスフォーメーション）を活用して進める未来の店づくりについて議論した。（対談は2022年10月25日）

ロイヤルホールディングス代表取締役会長の菊地唯夫氏（写真）が、同社のDXや未来の店づくりについてAIビジネスデザイナーの石角友愛氏と議論した

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コロナ禍で浮き彫りになったポートフォリオ経営のわな

石角友愛氏（以下、石角）　新型コロナウイルス禍では飲食業界をはじめ、多くの企業がビジネスモデルの転換を迫られました。どんな影響がありましたか。

菊地唯夫氏（以下、菊地）　一言で言うと、ポートフォリオ経営のわなにはまりました。どんなビジネスでも好調と不調はあるので、さまざまな事業を展開することで、不調の波もグループ全体で吸収して増収増益を実現してきました。例えば、外食事業が不振でも、ホテル事業がそれ以上に伸びていれば、総合的には良いパフォーマンスが出せていると判断できます。この方法がうまくいっていたことから、ここに過信してしまっていたのです。

　コロナ禍では好調だった事業も不調だった事業も、すべてがストップしました。どう考えてもピンチなのですが、社員の危機感は薄かった。過去の経験から「マイナスの事業があっても、ほかの事業がカバーしてくれるだろう」という、他人任せの甘えが生まれてしまっていたのです。ポートフォリオ経営の弊害でした。その結果、他社に比べてテークアウトやデリバリーへの対応が遅れてしまいました。

石角　外食産業はコロナ禍で来店客が急減していたにもかかわらず、社内に危機感が不足していた……。ポートフォリオ経営には、市場の変化が自社ビジネスにもたらすインパクトに鈍くなるというデメリットがあったのですね。

菊地　はい。コロナ禍では数十回にわたり従業員向けにオンライン説明会を開催したのですが、初回のタイトルは「不安感から危機感へ」でした。不安感は人の動きを止めますが、危機感は逆に人を動かします。社員に不安感ではなく、もっと危機感を持って活動していってほしかった。このタイトルに当時の思いが表れています。

石角　私たちのパロアルトインサイトは「長崎ちゃんぽん」でおなじみのリンガーハットと協力して、緊急事態などに対応したAI（人工知能）による需要予測モデルを開発しました。これは、緊急事態宣言のときに既存の需要予測モデルが全く通用しなくなり、当然ながら売り上げも落ち、社内で「今のままではいけない」という危機意識が高まったことがきっかけです。

　社内で危機感が不足しているという状況の中、ロイヤルホールディングスではどんな対策を進めたのでしょうか。

菊地　厳しい状況には置かれましたが、それでも会社は存続させなければいけません。そこで当時の社長を中心に不採算店の閉鎖やコスト削減に取り組みました。それと同時に別の対策として、総合商社である双日との資本業務提携を進めました。それまで人の移動に合わせてビジネスを拡大してきたのですが、コロナ禍では人流がストップしてしまった。「人が動かないのであれば、モノを動かすしかない」と考えたのですが、私たちにはそのノウハウがない。そこでモノを動かすことを得意としている総合商社と協力するのが一番だと考え、2021年2月に双日と提携を結んだのです。

ファストフードは「サイエンス」、レストランは「アート」

石角　米国では「Uber Eats（ウーバーイーツ）」や「DoorDash（ドアダッシュ）」といった大手フードデリバリープラットフォーマーが、マクドナルドやスターバックスなどブランド力のあるチェーン店と提携しようと必死になっています。やはり集客力がありますからね。その一方、小規模な飲食店はプラットフォーマーへ支払う手数料に苦しめられ、客も増えないという問題に直面しています。