企業がDX（デジタルトランスフォーメーション）組織をつくるときに、何を意識すればいいのか。多数の事業開発の経験を持つコンサルタント、岡村直人氏は、責任者と執行者を分離し、連携させることが大切と言う。メーカーのDX事業立ち上げを想定した具体的なプロセスを解説する。

DX事業を成功に導くには、DX責任者とDXの執行者を分離し、連携させるための体制づくりが大切になる（写真提供／shutterstock）

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　前回の記事では、DX推進組織の設計について説明しました。

　今回は、筆者自身の経験からDX組織の回し方や設計のポイントを解説します。例として下のような組織構造を想定して説明を進めます。DX担当役員の立ち位置は、前回の記事で説明した「（1）全社管掌型」であり、DX推進部門は「（2）独立型」という組み合わせです。

メーカーがデジタル系の新規事業を立ち上げる事業部をイメージした組織の構成図

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　DX推進部門としては、既存事業と同じビジネスドメインでデジタル系の新規事業を立ち上げる事業部をイメージしてください（自動車メーカーが、同じ自動車産業で新しくSaaSビジネスを始めるようなイメージです）。

　今回説明したいポイントは2つあり、１つが責任者と執行者の「分離」。もう1つがその責任者と執行者との「連携」です。順に説明します。

「責任者」と「執行者」の分離

　筆者は、DXを推進する際、責任者と業務を執行する部門を分けることをお薦めします。理由は、マネジメントのスコープが異なるからです。