デザイン思考はイノベーションを実現するうえでは有効な方法論だが、限界もある。狙いや意図が明確でないと、うまく機能しないし、企業の意思決定基準の不明確さ、新規性を避けたがる企業文化、新規事業を支援できない企業構造などが重なると進まない。こうした点を整理してからスタートさせるべきだろう。

方法論としての限界があるデザイン思考 企業はどう活用すべきか(画像)

 過去10回の連載を通じ、デザイン思考の考え方やプロセスに焦点を当てて紹介してきました。デザイン思考の活用は、問題発見の能力や問題解決の能力向上に大きな効果があることが理解していただけたでしょうか。

 しかし、その一方で限界もあります。デザイン思考はあくまで1つの方法論であり、これだけでイノベーションが起きるわけではありません。

 今回は本連載の最終回として、デザイン思考を活用する際の課題について触れ、どのように限界を超えていくかを提示したいと思います。

 デザイン思考が広がった理由として大きいのは、コンサルティングを請け負うデザインファームの存在でしょう。彼らがいなければ、デザイン思考がこれほど普及することはなかったといえます。ただし、デザインファームといえども、コンサルティング会社によるデザイン思考の方法論(フレームワーク)を、企業がそのまま活用するには注意が必要です。

 なぜでしょうか。

 コンサルティング会社は基本的に、クライアントからの依頼で仕事を始めます。この段階で、クライアントの狙いや意図は明確になっている場合がほとんどです。つまりコンサルティング会社が手掛けるデザイン思考の多くは既に前提条件があり、それに基づき、いかに優れた成果を出すかを考えています。狙いや意図が不明確であったり目標が曖昧な状態であったりしたままで、プロジェクトがスタートするケースもゼロとは言い切れないでしょう。しかし、いずれのケースにせよ、デザイン思考を活用しようとする前に、企業が抱える特有の課題を解決する必要があります。

 筆者が提案する「d.seed」も含め、デザイン思考にはさまざまな方法論があります。それらの多くは汎用的な使い方が前提なので、企業の個別の状況には対応しにくいと思います。このため戦略も何もない状態でデザイン思考の方法論だけに期待しても、よい結果は得られません。ですから、実際はほとんどのコンサルティング会社はデザイン思考を活用しつつ、企業の課題や状況を踏まえながら固有のアドバイスを提供するわけです。

 まずは、この点を踏まえておいてください。そのうえで企業の組織上、デザイン思考の活用を阻む3つの点を解説します。