業務スーパーを運営する神戸物産は、フランチャイズチェーン(FC)展開を始めて約20年で売上高3000億円以上を稼ぐまでになった。同店の前身である食品スーパーを1981年にオープンさせ、2001年には神戸物産を創業して16年まで経営に専念、今は日本の食料・エネルギー問題解決を大義名分とする会社を率いる沼田昭二氏に話を聞いた。

※日経トレンディ2021年10月号の記事を再構成

業務スーパー 創業者 沼田昭二氏
町おこしエネルギー(兵庫県加古川市)会長兼社長。1954年兵庫県生まれ、兵庫県立高砂高校卒業後、三越に入社。81年食品スーパー創業。業務スーパーをFC方式で全国展開し、外食事業や国内に20を超える食品工場も運営。2012年に長男の博和氏に社長職を引き継ぎ、以降は最高経営責任者(CEO)として博和氏とダブルトップで経営に携わる。16年、日本が問題として抱える「食料自給率とエネルギー自給率の低さ」を解決することを大義名分とした町おこしエネルギーを設立

——業務スーパーでは、例えば2キログラムとボリュームのある鶏肉が1000円を切る価格で売られています。こうした安さは人気の理由の一つですが、やはりコスト削減の徹底によるものでしょうか。

沼田昭二(以下、沼田) コスト削減といえば、私が神戸物産の社長を務めていた頃、工場などに「利益の出し方」という紙を貼り、その一つとして「ロス・無駄・非効率を無くす事」と書き出していましたね。現在の(沼田)博和社長も貼ってくれています。

 ただ、コスト意識を社内に浸透させた結果、その削減ができるようになったと言いたいわけではありません。これは従業員に「ロス、無駄、非効率について考えてください」とただお願いするためです。電気代がどうとか、そういったコスト管理が私は苦手。人件費に関わる従業員の面接をしたこともなければ、給料をいくらにするといったことに関与したこともありません。

——社内で散見される無駄なコストが気になりませんか。

沼田 従業員が経営者に望むことは何だと思いますか。「世のため、人のため」というのが事業の大前提。そのうえで会社を大きくして昇格するポジションを用意することだと私は考えています。

 そのために必要なのは母数、つまり売り上げの拡大です。電気代や水道代を気にしなくても、同じ従業員数で売り上げを2倍にすれば、コストは単純計算で半分にできます。

——拡大させることで、結果的にコスト率を下げる?

沼田 スケールメリットという考え方があります。でも、それだけを追求したあるスーパーはうまくいきませんでした。土地を買ったから、バブルが弾けて担保物件は潰れてしまった。経営で難しいのは、売り上げを大きくすることと、世の中の影響を受けないことを両立させる点にある。

 神戸物産はFCの本部しかやりません。業績が良いときは利益を加盟店と分け合うことになりますが、逆に業績が悪い場合もダメージは抑えられます。店舗数が増えても、ベースのコストは基本的にほとんど変わりません。

——売り上げを伸ばすという考え方自体は、大抵の経営者が持つ目標です。

沼田 私が経営者として独立したのは20歳で、10万円を借金してのスタートでした。その後、23歳で100万円ほどため、26歳の頃には1000万円、30歳で1億円の大台に乗せました。

 その間には行商で苦労した時期もありましたね。最初に始めた商売は寝具販売。地元の兵庫から上京し、野宿しながら日本橋の問屋を何軒も回りましたが、相手にしてくれるところはありませんでした。そこで訪ねたのが、繊維産業が盛んだった愛知県の蒲郡。取引先としての信用は私になかったものの、メーカーに頼み込んで布団カバー4ケースを兵庫に送ってもらい、中古の軽トラックに積んで団地で売り歩く。そこから始まりました。

 布団カバーを売り切ると、得たお金を蒲郡に送って商品を再び届けてもらう。そんな調子で少しずつ信用してもらえるようになったと思ったら、まさかのオイルショックです。日本を襲った景気後退の影響を受け、次に食品の行商に取り組みました。市場に行って新鮮な野菜を仕入れては、あちこちの団地で売る日が続きました。この過程で、どんなに一生懸命努力して質素倹約にしても、分母=売り上げを増やさないと話にならないと悟ったのです。

 会社でも家庭でもベースのコストは必ず発生します。それを削減しようとしたところで、どうでしょう。例えば新幹線をグリーン車から普通車に変えたところで、どれだけの効果を期待できますか。

——売り上げを伸ばしてコスト率を下げる場合、実現方法は?

沼田 1番は商品力です。例えば、神戸物産の完全子会社が2014年から販売する水ようかんやコーヒーゼリーなどのオリジナルデザートは1リットルの牛乳パックに入っていて、独自性がある。加えて約3カ月も日持ちします。製造技術や機械自体がオンリーワンだから実現できました。これと同じものを大手乳業メーカーは作れません。充てんして冷やして固めるだけでは、賞味期限が持たない。

 あるいは別の完全子会社が作る卵焼きは、1カ月も日持ちする。加熱殺菌せず、高品質のままでです。こうした技術を、競合他社はまねできません。

 1回作ったら、永久に利用できたり、使ってもらえたりすることしかしない。経営者としての自分の仕事をそう決めています。

 作ることは難しく、費用も時間もかかる。でも、この仕組み化が大事です。すべての経営者がこうあるべきだと言いたいわけではありません。しかしこれが経営者の私の仕事と考えていて、得意でもある。一方、電気代は苦手だから、従業員に考えてほしい(笑)。

このコンテンツ・機能は会員限定です。

有料会員になると全記事をお読みいただけるのはもちろん
  • ①2000以上の先進事例を探せるデータベース
  • ②未来の出来事を把握し消費を予測「未来消費カレンダー」
  • ③日経トレンディ、日経デザイン最新号もデジタルで読める
  • ④スキルアップに役立つ最新動画セミナー
ほか、使えるサービスが盛りだくさんです。<有料会員の詳細はこちら>
47
この記事をいいね!する

日経トレンディ11月号

【最新号のご案内】日経トレンディ 2021年11月号
【巻頭特集1】クレジットカード 最強の2枚
【巻頭特集2】フィンテック最前線!
【第2特集】未来をつくる スタートアップ大賞2021
【ヒット商品連載】日産自動車「ノート オーラ」他
発行・発売日:2021年10月4日
特別定価:700円(紙版、税込み)
Amazonで購入する