ブルックス ブラザーズ、レナウン……名門アパレルブランドなど、国内外のアパレル企業が次々に破綻。これは時代とズレていることに気づきながら放置してきた“既存システム”の問題が、一気に現象化しただけではないか。長年ファッション業界を見てきたifs未来研究所所長の川島蓉子氏が斬り込む。

ファストファッションで一世を風靡した米フォーエバー21は2019年に破綻。日本からも撤退した
ファストファッションで一世を風靡した米フォーエバー21は2019年に破綻。日本からも撤退した

 2020年8月頭の日曜日の昼下がり。新宿に出かけ、伊勢丹と高島屋を巡っていた筆者は、体が硬直し気分が沈んでいった。売り場はぴかぴかに整えられ、華やかな服がずらりと並び、販売員はきちんとした居住まいで控えている。百貨店大好き人間なのに、なぜ気持ちがやられたのか。考えてみて、客がいないからと思い至った。完璧な売り場だけに、客がいないことが強烈な欠落感、寂寥感につながっている。

 これに遡ること2週間ばかり、7月中旬の土曜日のこと。「渋谷スクランブルスクエア」を訪れた。最近のファッションビルは、効果効率を求めてブランドショップがぎっしりで、通路や休憩スペースは必要最低限というところが多い。ところがここは、広めの通路を備え、少しゆったりした造りで心地いい。ただ、やはり客は少ないし、巡っていて気持ちが盛り上がらない。買おうという気になれないのだ。

 もちろん、背景に新型コロナウイルスの感染拡大があることは言うまでもない。が、理由はそれだけでなく、兆しとしては以前からあったこと――平日昼下がりの百貨店や、午前中のファッションビルは、インバウンドを除くと客が少なかった。もっと言えば東日本大震災以降、明らかに減少傾向が続いていた。地方百貨店の相次ぐ閉店が、これを如実に物語っている。

 この現象は、日本に限ったことではない。ファッションの本場パリをはじめ、欧米やアジアの一部でも同じ傾向が見てとれる。米国の老舗百貨店である「ニーマン マーカス」やセレクトショップの「バーニーズ ニューヨーク」、由緒あるブランドの「ブルックス ブラザーズ」、ファストファッションの雄である「フォーエバー21」、それらが立て続けに倒産したというニュースは、業界では衝撃をもって受け止められた。欧米はじめ、アジアも含めたファッション業界が、転換を余儀なくされている現実を突きつけられたのだ。

 日本における百貨店やファッションビルの不振も、この文脈上のもの。さらなる激震が走るかもしれない。“既存のシステム”が時代とずれていることに気づきながら、しばらくは大丈夫という甘えがあった。それがコロナ禍で一気に現象化し、対処せざるを得なくなった。これがアパレルの実態に近いからだ。

 では、時代とずれてしまった“既存のシステム”とは何なのか。そこに含まれるのは、例えば大量生産・大量消費を前提に、半年ごとの短いサイクルで新しい商品を投下すること。トレンド=流行という付加価値のもと、ブランド名を付した高額な商品を売ること。店頭に出て数カ月で「セール」と称して値下げすることなど。利益を確保できることから、ビジネスの手法として推し進められてきた。そして次第に、客が求める範囲を超えていったのである。

 さらに言えば、化粧品、飲料、食品、家電、インテリア、自動車といった分野でもこのやり方が有効なため、部分的に取り入れられてきた。新しい製品が目まぐるしく登場する飲料や食品、半年ごとに売り場が変わるメイク商品の数々、同様のスペックなのに定期的にモデルチェンジする家電などがそれに相当する。そして、こういうやり方が通用しなくなってきたとうすうす気づきながら、先延ばししているうちに閉塞感が増している。ファッション業界が直面している課題は、他業界にとっても人ごとではないのである。

 本連載では、ファッション業界の何が問題となって今に至っているのか、どうしたら前に進めるのかについて、具体的な企業やブランドの動きを含めて考察していく。40年弱にわたって業界内外を見てきた立ち位置から、他業界と通じる要素が多いと感じているから。読んでくださった方のお役に少しでも立てればうれしい。

半年をワンサイクルとしたシステムで動く業界

 最初に取り上げたいのは、ファッション業界特有のサイクルだ。60年代にパリでプレタポルテ(高級既製服)が誕生してから、業界ではモノづくりから販売までを半年ワンサイクルで回すのが通例とされてきた。セールや新商品の投入時に“春夏物”“秋冬物”という呼称がよく使われるのは、このサイクル区分に拠るものであり、他産業にはないものだ。

 サイクルの中身をもう少しかみ砕くと、店頭に並ぶ約1年半前にトレンドセッター(トレンド情報を作成してクライアントに売る職業)がトレンド情報を発信する。それに基づいて糸や布のメーカーはものづくりし、約1年前に布の展示会が行われる。デザイナーがこれらの布を服にし、約半年前にコレクションショー(パリ、ミラノ、ニューヨークコレクションなど)で発表する。限られたジャーナリストとバイヤーだけが招かれるので、披露されたコレクションの情報は希少価値を持ち、雑誌や新聞などを通して消費者に伝わる。「今シーズンのトレンドは〇〇」とメディアがうたう背景には、こういった業界構図がある。

 そしてシーズンの始めに“春夏コレクション”“秋冬コレクション”と銘打って、数々の服が店頭に並ぶ。シーズン終盤になると、売れ残った服を次シーズンに持ち越さないよう、セールで値下げして売る。それでも売れ残ったものは、クローズドなファミリーセールを行う、アジア市場に持ち込む、焼却するといった方法で処分する。こうやって、半年をワンサイクルとした生産と物流のシステムが、業界全体を回す大車輪となってきたのである。

 さらに競争が激化し、各企業が効果効率優先で利益拡大をはかる中、サイクルを回す規模を極大化する、あるいはサイクルそのものを短縮化するなど、世界規模の戦略が推し進められていった。

 具体的には、糸や布、服の生産拠点について、安価に作れる国を世界各国の中から探し、大量に作ることでコスト低減を図り、価格を抑える。安く作った大量の製品を売り切るために、販売は世界規模で展開するといったビジネスモデルもそのひとつ。典型的な事例は、スペイン発の「ZARA」、スウェーデン発の「H&M」、日本発の「ユニクロ」、米国発の「GAP」などに代表されるファストファッション企業やSPA(企画から製造、小売りまでを一貫して行うアパレルのビジネスモデル)企業だろう。

 日本で広く知られるようになったのは、2000年代後半のことだった。客を集め、売り上げを上げるため、店頭在庫を週単位で変えていく。そのために綿密な商品計画が組まれ、それに基づいた生産や物流計画、店頭に並べるVMD(ビジュアルマーチャンダイジング)計画など、一連のマーケティング戦略を展開しながら、市場シェア獲得を図る。消費者にとっても、流行や機能がほどよく入っている服がリーズナブルな価格で手に入るのだから、メリットがある。

 1998年、ユニクロが原宿に出店し、フリースが大ヒットして脚光を浴びた。それまで郊外のロードサイドで勝負してきたユニクロが、都心でその価値を評価されたのである。そして欧米発のファストファッションブランドが日本に上陸して話題を呼ぶ中、ユニクロも成長していった。その後、アジアに限らず欧米にも進出し、並み居るブランドの中で価値を認められ、確固たる地位を築いたのである。今や世界第3位のアパレル企業であるユニクロ(ファーストリテイリング)は、手ごろな服を気軽に買い替える風潮に乗り、大きな躍進を遂げた。

 その一方、冒頭でも触れたように、百貨店やファッションビル、ショッピングセンターのファッションモールには人が集まらなくなっている。人々が服に求める価値は明らかに変わりつつあるのだ。ただこれも、今に始まったことではなく、バブルがはじけた90年代初頭から始まり、リーマン・ショックを経て徐々に広がり、東日本大震災でさらに拍車がかかっていると言っても過言ではない。

 では、半年ワンサイクルはどうなっていくのか。次回はそのあたりを掘り下げていこうと思う。

(写真/Shutterstock)