アサヒビールが攻めている。その鍵を握るのは、多彩な業界経験を持つマーケティングの達人である、同社マーケティング本部長の松山一雄氏。2018年に「32年ぶりの外部から起用された取締役」として着任、その戦略が注目される人物だ。前例主義を変革させた秘訣とは。

※日経トレンディ2021年7月号の記事を再構成

 フルオープンになる缶の蓋を開けたら、ビールの泡がきれいに盛り上がり、思わず「おお!」と声を上げずにいられない。2021年4月に発売された「アサヒスーパードライ 生ジョッキ缶」は、斬新な仕掛けで話題沸騰。家飲み需要を刺激したこともあり、売れ行きが予想を大きく上回った。販売休止を余儀なくされ、21年6月15日に数量限定で販売再開するが、その後も9月までは月1度の数量限定販売が決定している。

 「正直、こんなに早く火が付くとは思いませんでした」と明かすのは、生ジョッキ缶の開発を主導したアサヒビールの専務でマーケティング本部長の松山一雄。18年にマーケティング経験豊かな逸材として同社に転職してきた松山が新商品に求めるのは、「かつてない新しさ」。言い換えれば「夢のようなビール」だった。その理想を具体化した例が生ジョッキ缶といえる。

アサヒビール 専務取締役 兼 専務執行役員 マーケティング本部長
松山 一雄 氏

1960年、東京生まれ。青山学院大学文学部卒。鹿島建設、サトー(現・サトーホールディングス)を経てノースウエスタン大学ケロッグ経営大学院でMBA取得。93年に現・P&Gジャパン入社。99年チバビジョン(現・日本アルコン)、2001年サトーHDに再入社し、11〜18年社長を務める。18年9月アサヒビール入社。19年から現職

 もともとフルオープン缶と細かい泡をつくり出す缶の内壁の凹凸、つまり蓋と缶は別々に存在したアイデアだったという。その2つを融合させることで、「全く新しいビールが実現できる」と松山は直感し、開発を急がせた。前例が無いため、当初は社内に「こんなものが売れるのか?」と疑問視する声が多かった。しかし松山は、「消費者はこの缶を開けた時に、必ず驚き、そしてお店で飲む生ビールみたいだと感じるはず」と説得。「価値を決めるのは消費者。まずは消費者に問うべきだ」とも主張した。果たして、消費者は新しい缶を歓迎。泡の吹きこぼれがクレームの対象になることも心配されたが、SNSなどで泡立ちを楽しむ声が数多く上がった。

 「消費者が心からワクワクするものを求めていることを、改めて実感しました。もしかしたら今後、缶ビールの半分くらいは、この缶になるかもしれませんよ」と松山は自信をのぞかせる。

 アサヒビールとしては、生ジョッキ缶の登場は単なるヒット以上の意義がある。「スーパードライ」という太い柱を持ち、業務用に強い同社は、長らくビール類のシェア1位の座に君臨していた。その一方でスーパードライの成功体験に縛られ、効果的な新機軸を打ち出せずにいたのも事実。いつしか保守的な企業となり、20年にはついにビール類首位の座を明け渡したとされる。

 「シェアが徐々に下降していく段階で入社した私の最初のミッションは、スーパードライを再び成長軌道に乗せることでした」と松山は言う。生ジョッキ缶は、その起爆剤として位置付けられており、想定を超えた売れ行きに会社全体が活気づいたのは言うまでもない。「スーパードライを世に送り出したアサヒは、もともとチャレンジ精神をDNAに持つ企業」と松山は断言する。その遺伝子をよみがえらせ、ブランドを改めて強化することが使命だ。

ヒットの履歴書

2019年 若者獲得にマーケ刷新 飲みたくなる瞬間を訴求
2019年 若者獲得にマーケ刷新 飲みたくなる瞬間を訴求
「スーパードライ」のブランドメッセージを刷新。CMに菅田将暉らを起用し、若者が飲みたくなる瞬間と結び付けるマーケ施策を打ち出した
2020年 ビール感ある新ジャンル 家飲み需要を取り込んだ
2020年 ビール感ある新ジャンル 家飲み需要を取り込んだ
“プレミアムビールのような上質さ”を目指して開発された新ジャンル「アサヒ ザ・リッチ」。豊かな飲用気分や味わいが受け、当初計画比約2倍の780万箱を年間販売
2021年 アルコール度数0.5%の新領域に挑戦
2021年 アルコール度数0.5%の新領域に挑戦
飲み方の多様性に応えるアルコール0.5%のビールテイスト飲料「ビアリー」。新領域創出を狙い、21年3月に首都圏などで先行発売。CMには本田翼などを起用。スーパーのビールテイスト飲料で2桁の金額シェアを獲得するなど立ち上がりは上々。6月末の全国発売と同時に「同・香るクラフト」も追加
2021年 常識を覆して泡立ちを訴求 品切れが続出した
2021年 常識を覆して泡立ちを訴求 品切れが続出した
缶の内側に凹凸を設ける技術で「スーパードライ」を自然発泡させる「スーパードライ 生ジョッキ缶」が21年4月の発売と同時にブレーク。品切れが続出し、一時休売。6月15日から順次、数量限定で再発売

 攻めの姿勢を休めることなく、21年5月25日には家庭用生ビールサービス「ドラフターズ」を開始。家庭にビールサーバーを置き、スーパードライが毎月2回配送される仕組みだ。21年の目標会員数3万人に対し、4月末現在で応募数は約1万3000人と好調だ。

若手チームがつくり上げた、家庭用生ビールサービス「ドラフターズ」。スーパードライの2リットル樽が毎月2回、自宅に届く。ビールの抽出には通常温度帯の他、氷点下の温度帯「エクストラコールド・モード」も。別売りキャリーケースを購入してアウトドアでも楽しめる
若手チームがつくり上げた、家庭用生ビールサービス「ドラフターズ」。スーパードライの2リットル樽が毎月2回、自宅に届く。ビールの抽出には通常温度帯の他、氷点下の温度帯「エクストラコールド・モード」も。別売りキャリーケースを購入してアウトドアでも楽しめる
茨城工場内に開設したブランド初の常設施設「スーパードライ ミュージアム」。臨場感ある体験も売り
茨城工場内に開設したブランド初の常設施設「スーパードライ ミュージアム」。臨場感ある体験も売り

 長寿ブランドの活性化だけではなく、新しい市場にも挑む。21年6月末に全国発売する「ビアリー」は、アルコール分0.5%のビールテイスト飲料。従来の低アル商品より低い“微アルコール”で、酒を飲めない人や、あえて飲まない人たちによって構成される巨大な“ゲコノミクス市場”の開拓を目指す。

組織を変えた合言葉は「戦略的朝令暮改」

 前例や常識にとらわれない松山は、常にチャレンジする道を選んできた。

 大学時代に英語力を磨き、卒業後は鹿島建設に海外要員として入社。その後、バーコードプリンターなどで屈指のシェアを持つ現・サトーホールディングスに移り、マレーシアでの工場立ち上げを担う。十分に満たされた20代だったが「ビジネスにはマーケティングが不可欠」という思いから、30歳にして自費で米国のビジネススクールに留学。帰国後に、P&Gジャパンに入社してマーケターとしての腕を磨く。

 以後、コンタクトレンズなどを扱うチバビジョン(現・日本アルコン)、そして再びサトーHDを経て、現職に就いた。特にサトーHDでは社長として技術先行型から顧客の困りごとを解決する会社へと転換させ、業績を大幅に伸ばした。

MBAを取得して帰国後、P&Gジャパンに入社。約6年間、マーケティングの腕を磨いた(松山氏は右端)
MBAを取得して帰国後、P&Gジャパンに入社。約6年間、マーケティングの腕を磨いた(松山氏は右端)

 百戦錬磨の松山がマーケティングにおいて最も重視するのは、「消費者のインサイト、つまり隠れた欲求を購買欲求へと変化させるスイッチ」を見つけること。マーケティング部のメンバーには「消費者の心を動かすことだけに集中しなさい」と説く。

 そのための手段として、20年から取り組んでいるのが、各ブランドに求められている役割の明確化だ。消費者がどんな気分になりたいときに手に取るブランドなのかを見極め、マーケティングに一貫性を持たせた。「例えばみんなで盛り上がったときの乾杯に適したビールは? と聞かれて、瞬時に『スーパードライ』という答えが浮かぶことが大切。それが真に強いブランドなんです」と松山は説明する。

 新ジャンルの「アサヒ ザ・リッチ」では、「毎日飲み飽きない味」を欲している人に対して「プレミアムビールを超えるうまさを目指した」と提示。また、手ごろな価格で人気のチリ産ワイン「アルパカ」は、ワインのうんちくが苦手な人との相性が良いことが分かり、その観点をベースにマーケティングを展開したところ売り上げが伸びた。

 ちなみに松山のインサイト重視は、ある苦い経験に基づいている。P&G時代にヘアケア商品をリニューアルした際に、消費者調査で得られた個々の意見を生かし切れず、ターゲットの心に届かない商品にしてしまった。その結果、売り上げは低迷。この反省から、松山は消費者一人ひとり、すなわち「N1」と真摯に向き合い、インサイトを掘り下げることを重んじるようになった。

 アサヒのマーケティング部門は今では、消費者を第一に考える集団に変わった。社内外から「“松山色”に染まった」という評も聞こえてくる。短期間で自身の考えを浸透させ、組織を変革に導いた奥義を聞けば、「大切なのは信頼です」と端的な答え。一緒に仕事をしたいという気持ちを言葉だけでなく態度で示し、異論が出たときには否定せず、その意見の持ち主を理解すべく話し合う。その繰り返しによって互いの信頼が強まり、共に会社を変えようという気運が生まれる。

 また社員と会った初日から、自分には肩書を使わずに「松山さん」と呼ぶように徹底させた。さらに社員が忌憚なく意見が言い合えるよう、10人以下が参加する“非公式”のスモールミーティングを重ねて実施している。

 「消費者の心を動かすのも、結局は信頼関係があるかどうかでしょう。逆にビジネスでも個人の付き合いでも、一番落胆されるのは、小さな嘘でも信頼を裏切ったとき。若い頃にある先輩から『小さな約束を守れない人は、大きな約束も守れない』と言われましたが、この言葉は今でも私の座右の銘です」

 アサヒの改革はなおも進み、この4月には研究開発のイノベーション本部とマーケティング本部が合体して、新しいマーケティング本部が誕生した。商品開発の責任権限を明確にしてスピード化を図るのが狙いだ。「企業にとって最も大切なのは、マーケティングとイノベーション。2つの間に壁は必要ないのです」と松山は強調する。

 そして開発の速度を上げるために、「試行錯誤を早めよう」と呼びかける。イノベーションは試行錯誤の連続の中からしか生まれない、という信念からだ。「だから私は『戦略的朝令暮改』をしよう、と呼びかけています。マーケティングには、確実に成功する正解は無い。最終的には消費者が判断すること。極論すれば、実用最低限の製品を早く作り、消費者に試してもらうのが、良い商品を育てる一番の近道。このスピードを上げていこうと思っています。合言葉は『賢く失敗しよう(フェイルスマート)』です」

 つまるところ、松山が何より力を入れている仕事は「マーケティングの面白さを伝えること」だという。「一生懸命やれば消費者の心を動かせることを、多くの社員に実感してほしい。社員の心にスイッチが入る瞬間を見るのが大好きなんです」。松山が進めるしなやかな改革は、さらに大きな実を結びそうだ。(敬称略)

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ヒットを生み出す必勝“癒やし”テクニック
サトーHD社長時代の14年にプライベートでワインソムリエの資格を取得する際、嗅覚鍛錬用に入手した香りのサンプル集を今も愛用。かんきつ系などの香りで日々、気分転換する
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猫のモチーフで知られるリサ・ラーソンがデザインした調味料入れ(右)。自宅で仕事する際に目の前に置き、疲れを癒やす
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「シックスパッド パワーローラーS」。振動させずに手動で首や脚などをマッサージするのが松山流
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自分磨きに役立つおすすめ本
『ビジネスで失敗する人の10の法則』(日経ビジネス人文庫)
「リスクをとるのを止める」「反則すれすれのところで戦う」など、やってはいけない事柄が反面教師になる

『ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件』(東洋経済新報社)
多くの戦略書を読んできた松山氏が「唯一面白いと思った」と薦める書。優れた戦略は思わず人に話したくなる面白さがあるという神髄を学ぶ

『スピード・オブ・トラスト—「信頼」がスピードを上げ、コストを下げ、組織の影響力を最大化する』(キングベアー出版)
松山氏が前の会社で管理者研修の教材に選ぶほど信頼する書。「信頼」こそが経営の本質であり、信頼関係があればF1チームのごとく物事は矢のように進むと説く。信頼を築く13の方法論も必読だ

『現代の経営』(ダイヤモンド社)
企業経営の基本機能は「マーケティングとイノベーション」の2つ、という本質を松山氏が20代で学び、今も大切にするドラッカーの書。「複雑なことがシンプルに定義され、心に刻まれる」という

『MADE IN JAPAN—わが体験的国際戦略』(朝日新聞社)
優れた経営者の中でも、世界に向けた抜群の情報発信力の持ち主でイノベーターだった盛田昭夫は「別格」(松山氏)。20代から今も尊敬する

(写真/山本琢磨)

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