「アップルなら化粧品をどう作る？」から始まるオルビスの発想術

ブランド企業に対するデジタルシフトやEコマース戦略などのコンサルティングを手掛け、『2025年、人は「買い物」をしなくなる』（クロスメディア・パブリッシング）の著者でもある望月智之氏が、ゲストと「デジタル×新しいビジネス×未来の買い物」を語り合う企画。今回は、基礎化粧品の通信販売を手掛けるオルビス（東京・品川）の小林琢磨社長を招き、これからのマーケティングと加速するパーソナライゼーションについて様々な意見を聞いた。※本連載は、ニッポン放送「望月智之 イノベーターズ・クロス」（毎週金曜日21:20～21:40）との連動企画です。

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望月智之（以下、望月氏）　小林さんはポーラ入社後、社内ベンチャーで敏感肌用化粧品のディセンシアの社長を経てオルビスの社長に就任されました。それ以来、基幹ブランドの刷新や専用アプリの開発、紙のカタログの削減など大胆な改革を進められ、化粧品通販売上高ランキングでも大手を抑えて1位（18年度。通販新聞発表）になるなど、成長を続けています。デジタルに強いブランドとして注目していますが、少し前のオルビスとはイメージがかなり変わりましたよね。

小林琢磨氏（以下、小林氏）　そうですね。もともとオルビスはカタログ通販で事業を展開してきた会社です。カタログの発行部数は毎月200万部くらいで、これまではそれを無料で送付していました。

望月氏　それは人気の少年漫画雑誌くらいのスケールですね。そこまで大規模なカタログ通販からの方向転換は、かなり大変だったのではないでしょうか。

小林氏　正直に言えば大変でした。ECの技術というのはドンドン進化していましたので、カタログをそのままデジタルに移行しても、それは全然本質的ではないと思っていました。

望月氏　消費者も楽天やAmazonなどを使い慣れていますからね。単なるデジタルカタログでは不満も出そうです。

小林氏　仰るとおりです。デジタルは消費者のブランド体験の手段にすぎないと考え、まずはシンプルにアナログでは不便だと感じる部分から解消していきました。さらにオルビスは、店舗事業部と通販事業部を分けて30年間運営してきたんですが、それもやめました。中期的な戦略を担う部門と執行する部門という役割で分けたのです。

望月氏　いきなりの大改革ですね。新しい体制に組織をどう対応させるかは企業にとって大きな課題です。多くのブランドではまだ店舗とECの組織上の分断は残っていますね。私もブランド企業の組織変革アドバイスなども多く手掛けているのでよくわかります。現場の反応はどうだったのでしょうか？

小林氏　やはり最初の1年は大混乱でした。ただ、まず組織から変えないといけないと考えて意思を貫きました。それまでは通販と店舗では、新規顧客を獲得するために全く違う施策を行っていたんです。ポイントプログラム1つをとっても、店舗と通販で別々になっていたので相互に利用することができないという状態でした。だからこそ、顧客体験から考える組織づくりをまずは行い、そしてポイント制度など全て統合して、アプリをコアに展開していったのです。

望月氏　購買チャネルで組織を分けるというのは企業の都合にすぎないので、ECが発達して多様な購買チャネルが存在している今、顧客視点から組織の形態も変えないといけないですよね。ただ、アプリ開発には多くの企業も乗り出していますが大変苦労されていますよね。

小林氏　オルビスにとってもアプリはかなりのチャレンジでした。ユーザーからすれば、サービス開始1年未満の新参アプリなんてダウンロードする気にはなかなかならないですよね。でも、そんな中でもオルビスのアプリは現在230万ダウンロード、月間のアクティブユーザー数（MAU）は50万を超えています。これはかなりヒットしているゲームアプリなみの数字なんです。

望月氏　それは驚異的な数字ですね。どんなアプリなんでしょうか。

小林氏　アプリではまず「お客様が知りたいこと」を優先し、実店舗と連動した肌診断やパーソナルカラー診断も行えるようになっています。パーソナルカラー診断では、例えばリップの色が現在の髪の色と合っていないとか、どういうメークが今の自分に合うかがわかります。他社のアプリが軒並み苦戦しているなか、オルビスのアプリは利用者が一気に押し寄せたためサーバーが一時ダウンしたほどです。

望月氏　お客様が参加できるコンテンツがかみ合ったんですね。そうしたアプリの人気の高さは売り上げにも影響したのでしょうか。

小林氏　消費者とのつながりをまず大切にすることを考え、売り上げよりも体験コンテンツを重視することを意識しました。通販サイトのトップページといえば商品がずらりと並んでいるのが当たり前ですが、我々は全てコンテンツを並べています。