高価格帯パンパース好調のワケ　消費者心理を見誤った失敗が糧に

プロクター・アンド・ギャンブル（P&G）のマーケターの失敗とその乗り越え方を描く本特集の3回目に登場するのは、P&Gジャパンベビーケア担当の瀬戸温夫アソシエート・ブランド・ディレクターだ。瀬戸氏は紙おむつ「パンパース」で2つの市場開拓を担ったが、低価格帯商品は売り上げが伸びず販売を終了した。一方、高価格帯商品のほうは順調に成長しているという。成否を分けたポイントは、消費者心理の理解だ。

　かつてP&GでCEO（最高経営責任者）を務め、2000年代に同社の成長をけん引したアラン・ラフリー氏。その戦略は徹底した顧客重視だった。「コンシューマー・イズ・ボス」をスローガンに掲げ、「消費者心理の理解」の徹底に努めた。その概念は今も健在だ。

　特集の第2回で紹介した電気シェーバー「ブラウン」担当の大江文アソシエート・ブランド・ディレクターは「消費者は、なぜ買わないのかといった理由を自分の言葉で説明できない。そういった消費者の言葉にならない声を理解するトレーニングを入社1年目から受ける」と説明する。消費者心理の理解がP&Gのマーケティング戦略の根幹だからだ。

　だが、そうは言っても消費者を完璧に理解することは難しい。実際、瀬戸氏はパンパースの低価格帯商品で消費者の理解を見誤った。「（消費者の理解という）最初の部分が足りないと、間違った戦略を立ててしまうことになる」と瀬戸氏は言う。失敗からそのことを学び、高価格帯商品を成功へと導いた。

大手人材会社を3年で辞め転職

　瀬戸氏は生え抜きのP&G社員ではない。大手人材紹介会社の営業を3年間経験して、P&Gに転じた。その理由は2つ。グローバル企業での勤務経験を積むことと、経営スキルを身につけること。経営スキルを身につけるためにP&Gを選んだのは、与えられる裁量権の大きさが理由だ。入社1年目からプロジェクトリーダーとなり、営業や生産といった他部門と連携しながら担当する商品の成長を促すなど、経営者的な働きを求められる。これらの理由から瀬戸氏はP&Gを2社目に選んだ。

　入社後はマーケティング研修が用意されている。P&Gでは新卒、中途採用に関わらず、マーケターとして採用された場合、「ニュー・トゥ・ブランド・カレッジ」と呼ばれる教育プログラムを受ける。アジア各国からマーケター見習いが集められ最初に学ぶのは、本特集でも登場した「WWH」と呼ばれるP＆Gのマーケティングフレームワークだ。事例を基に、自分自身ならどのような戦略を立てるかといったワークショップ形式でマーケティングのイロハを学ぶ。講師はすべてP＆Gの実務者だ。「中途採用でも後れを感じたことはなかった」（瀬戸氏）のは、こうした仕組みがあるからだ。

　瀬戸氏は入社後ABM（アシスタント・ブランド・マネージャー）としてパンパースに配属され、半年の実務を終えたあとカレッジに参加した。パンパースで任されたのが、低価格帯商品の「パンパースのしっかり吸収パンツ」だった。低価格帯商品は競合が少ない割に規模が大きな市場であることが調査からは分かっていた。そのため、以前から挑戦する価値のある市場だとP&G社内では捉えられていたものの、攻められずにいた。瀬戸氏はこの市場に果敢に挑戦した。

あえて採用したオレンジ色が誤算に

　低価格帯とはいえパンパースブランドの商品。事前の消費者調査では商品コンセプトに対する反応は十分だった。品質に対しても、パンパースブランドゆえに心配の声は聞かれなかった。そこで、限られたマーケティング予算で、「大々的に広告をうつより、店頭でしっかり存在感を保つことが新製品には適している」（瀬戸氏）と考えた。パッケージはその手段の1つ。緑色を基調とした既存の製品と差異化を図り、目立つオレンジ色のパッケージを採用した。店頭接点で目に付くことを狙った。このパッケージに対する事前の消費者調査も上々だった。

　「机上で見れば、戦略的にはすごく正しかった」（瀬戸氏）はずだった。ところが、実際に発売したところ、売れ行きは芳しくなかった。P&Gでは発売後の売れ行きを見て、反応が悪ければすぐにその理由の追求を求められる。瀬戸氏は失敗の要因を見つけ出すには「仮説を立てるためのデータ収集が重要だ」と説明する。

　このケースでいえば、まずPOS（販売時点情報管理）データの売れ行きや店頭の調査できちんと商品が並んでいるかどうかを確認した。商品がきちんと棚に並んでいなければ、流通戦略が失敗になる。だが、低価格帯商品であるオレンジの紙おむつはしっかりと棚に並んでいた。ただ、小型の店舗では既存商品の棚の一部が置き換わっており、手に取りづらい印象を受けたという。次はその手に取りづらいという仮説の検証だ。なぜ消費者に手に取ってもらえないのかをSNS上のクチコミや消費者への調査から洗い出す。

　まずSNS上では「パンパースから低価格帯商品が発売された」という認識がほとんど広まっていなかった。購入しない理由について消費者調査をすると、子供を持つ母親が紙おむつに求めることは「安心感」「安全性」であり、低価格帯商品はそのニーズを満たせていなかった。テレビCMを放送していないため、まず商品の認知率が低い。さらに目立たせることが裏目に出て、オレンジのパッケージがパンパースの関連商品として認識されていなかった。そのため、安心感を担保しづらかった。

　商品を認知したとしても「周囲の母親が使って、評判が確立してから購入しよう」という保守的な考えが先行して、手に取ってもらいづらいことが分かった。これも、安心感や安全性を醸成できなかったことが要因と考えられる。

　この失敗で瀬戸氏が学んだのは、消費者テストでの反応と実際の店頭での反応には違いがあるということだ。それを理解しきれなかったため、商品の個別最適に走ってしまった。「実際に店頭に並んだ時に、顧客である母親の目に商品がどのように映るのかといった、消費者心理の理解が足りなかった」と瀬戸氏は振り返る。

　この失敗はラフリー元CEOが提唱した、もう1つの概念で説明できる。それは「ファースト・モーメント・オブ・トゥルース（FMOT）」だ。消費者は小売り店の店頭で商品を目にした瞬間に、ブランドを選別しているという消費者心理を表している。この発案で店頭マーケティングが重要であるという認識を深め、売り上げを伸ばした。商品そのものの評価は高くても、手に取る瞬間の消費者心理を理解することが重要なのだ。

失敗を踏まえた施策で成功

　この学びを糧にして、次に瀬戸氏が挑んだのが高価格帯商品「パンパースのはじめての肌へのいちばん」シリーズのマーケティングだ。同商品は「Amazon.co.jp」で比較した場合、標準のパンパースより1枚当たり3～5割高い。「この数年で非常に成功している。プレミアムな紙おむつというカテゴリーをP&Gがリードしている」と瀬戸氏は胸を張る。日本市場での成功を受けて、中東や欧州でも瀬戸氏がマーケティングを手掛けた同シリーズのパッケージを採用した商品が販売されているという。

　瀬戸氏が高価格帯商品のマーケティングでとった策は、徹底した信頼の醸成だ。高価格帯商品ゆえに安心感や安全性の担保は一層重要になる。まず、信用を醸成するために病院でのパンパースの利用を促進した。病院でも使われている紙おむつであれば、十分な信頼を与えられると考えたからだ。そして、パンパースのはじめての肌へのいちばんのパッケージに「病産院に選ばれてNo.1」と記載したマークをあしらうことで、安全性を訴求。パッケージの色合いはパンパースブランドを想起しやすいように、薄い緑色を採用した。

　マーケティング的な観点でも病院への導入は重要だ。「現在、低価格帯、中価格帯の商品を使っている人を移行させることは難しい。赤ちゃんは生まれた直後のほうがより安心感を求める傾向にある」（瀬戸氏）。そのため、最初の接点である病院に目を付けた。退院後の継続的な利用が期待できるからだ。こうして高価格帯商品の成功を受け、より資源を集中させるために低価格帯商品の販売は終了を決めた。

　瀬戸氏は今、毎週末にジョギングをしながら、担当するブランドが店頭でどのように陳列されているかを見て回るのが習慣化しているという。それは商品だけを見るのではなく、消費者心理を理解する上で店頭を併せて見ることが大切だと身に染みたからだ。低価格帯商品はその姿を消したものの、得た経験は瀬戸氏の血肉となり、次なる商品のマーケティングに生かされている。