たった一人のあなたが、仲間を集め、会社の未来を変えていく──。P&Gやソニーで活躍した戦略デザイナー、佐宗邦威氏によるイノベーション実践36の智慧をまとめた書籍『ひとりの妄想で未来は変わる~VISION DRIVEN INNOVATION』が大好評発売中。本連載では同書の第1章を3回にわたって特別に公開する。今回は最終回(前回はこちら)。

佐宗邦威(さそう・くにたけ)
BIOTOPE代表/チーフ・ストラテジック・デザイナー
大学院大学至善館准教授
東京大学法学部卒業、イリノイ工科大学デザイン研究科(Master of Design Methods)修了。P&Gマーケティング部で「ファブリーズ」「レノア」などのヒット商品を担当後、「ジレット」のブランドマネージャーを務める。その後、ソニーに入社。同クリエイティブセンターにて全社の新規事業創出プログラム立ち上げなどに携わる。ソニー退社後、戦略デザインファーム「BIOTOPE」を起業。企業のミッションやビジョンのデザイン、ブランドデザインなど、ビジョナリーの妄想を起点にした企業の存在意義の再構築による未来創造プロジェクト全般を得意としている。バラエティ豊かな企業・組織のイノベーション支援を行っており、個人のビジョンを原動力にした創造の方法論にも詳しい。著書に『21世紀のビジネスにデザイン思考が必要な理由』(クロスメディアパブリッシング)、『直感と論理をつなぐ思考法──VISION DRIVEN』(ダイヤモンド社)がある。

 イノベーションでは仮想敵になりがちな“管理”だが、かつてはそれなりに合理性があり、時代の要請によってつくられた組織モデルとして、確固とした成功実績を築いてきた。管理は、産業革命によって生まれたモノをつくるための会社、つまり「生産する組織」を合理的に運営するための手法である。それに対して、イノベーションの世界における“創造”は、情報革命によって生まれた知識やアイデアをつくるための会社、すなわち「創造する組織」における日常の営みといえるだろう。この変化の要が、左ページ下の図にある“△から○へ”の移行となる。

<ひとりの妄想で未来は変わる 特別連載>
【第1回】 あなたのイノベーション活動は生きているか?
【第2回】 ゾンビのようなイノベーション活動が生まれるわけ
【第3回】 △から○へ変わる組織のかたち ←今回はココ

 メーカーなどの20世紀型の大企業の経営の基本になっている科学的管理法に基づいた組織を、「生産する組織」と呼ぼう。

 管理という言葉の由来は、アメリカの技術者で経営学者のフレデリック・テイラーが20世紀初頭に提唱した「科学的管理法」をもとにしている。産業革命以前のモノづくりは、職人の技術に頼る部分が大きかったため、製品の仕上がりにばらつきが生じていた。それを解消するために発明されたのが、生産機械を導入し、職人の技術を分解したうえで、工場内で働く労働者の動きを定義し、管理することで、モノの生産を最大化するためのシステムだった。これが産業革命によって生まれた、生産する組織の特徴である。

「生産する組織」と「創造する組織」の違い
「生産する組織」と「創造する組織」の違い

 まずは資本家であるトップが資本を投じ、設備を整備して、トップダウンで生産目標を決める。そして短期間で安定して目標に達するために、役割をもった部品として各工程に人を割り振り、給料というアメと罰則というムチを使って管理する。ここでの価値は、できるだけ仕事を標準化し、機械とそれぞれの役割、すなわちジョブ・ディスクリプションを細分化した分業により、生産の安定化・最大化を図ることであり、労働者にはそのために給料やボーナスという外発的なインセンティブを与えて気持ちよく働いてもらうようにする。

 方向性はトップが定めた戦略によって一元的に決まるし、企業目標の達成度を評価するための重要業績評価指標(KPI=Key Performance Indicator)も、その一元的な尺度を職掌に合わせて分解するのが望ましい。そして一度、トップダウンで設計されたシステムが決まったら、それを再現可能なように改善していくことになる。

 つまり、ここではモノが主役で、トップ以外は、その偉大なるシステムの歯車の一部であるほうが合理的だ。そのため、金銭的な報酬で人のモチベーションを維持しようとするし、営業の成果表彰なども部品であることを気づかせないための智慧といえるだろう。結局、ひとりの感情をもった人としての全体性は、組織にとってはまったく関係なく、むしろ秩序と効率を阻害してしまうムダでしかないのだ。

 このような組織は、経営者を頂点にした△形のかたちとなる。経営者は、このシステムのなかでは唯一方向を指し示す意志をもった人であり、すべての情報を集め、定めた戦略を、それぞれの組織の役割に合わせて目標を設計し、その達成状態を管理していくことで、末広がりのヒエラルキー型組織ができあがる。

 一方、「創造する組織」は、グーグルをはじめとしたIT企業のような分散型の組織モデルだ。クリエイティブな活動は、長期的に新たなアイデアや事業などを通じて、新たな価値を生み出し続けることを目的とする。生産のための設備は人であり、人の内発的なエネルギーによって駆動するため、突如としてすごいアウトプットが現れることもあれば、気分が乗らないとアウトプットがゼロのこともある。

 ひとりで創造するのが得意な人もいるが、多くの場合は新たなものを生み出したい多様な人が出入りする創造の場において、インスピレーションを与え合い、お互いの活動を刺激し合う。野心的なビジョンや、腹に落ちたミッションなどの意志の向かう方向性が明確になったときに、よくいえば自律的、悪くいえばバラバラのベクトルが一気にまとまっていく。アイデアとアイデアの偶然の出合いにより突然変異を生む創造が、その営みの中心だ。

 このような組織は、コアとなる人を中心につくられた場に、全方位からソースが集まる○形のかたちになる。

 イノベーションの現場の常識が、既存の管理型の人に理解されないのは、このふたつの世界がまったく違っていることと、それらがどう違うのかが共有されていないからだと思う。管理の常識は、創造の非常識。イノベーション活動を活発化させるためには、まずはその新しいOSで成り立っているエッセンスを理解しておく必要があるだろう。