たった一人の思いが、仲間を集め、未来を変えていく──。P&Gやソニーで活躍した戦略デザイナー、佐宗邦威氏によるイノベーション実践36の智慧をまとめた書籍『ひとりの妄想で未来は変わる～VISION DRIVEN INNOVATION』が大好評発売中。本連載では同書の第1章を3回にわたって特別に公開する。今回は最終回（前回はこちら）。

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　イノベーションでは仮想敵になりがちな“管理”だが、かつてはそれなりに合理性があり、時代の要請によってつくられた組織モデルとして、確固とした成功実績を築いてきた。管理は、産業革命によって生まれたモノをつくるための会社、つまり「生産する組織」を合理的に運営するための手法である。それに対して、イノベーションの世界における“創造”は、情報革命によって生まれた知識やアイデアをつくるための会社、すなわち「創造する組織」における日常の営みといえるだろう。この変化の要が、左ページ下の図にある“△から○へ”の移行となる。

　メーカーなどの20世紀型の大企業の経営の基本になっている科学的管理法に基づいた組織を、「生産する組織」と呼ぼう。

　管理という言葉の由来は、アメリカの技術者で経営学者のフレデリック・テイラーが20世紀初頭に提唱した「科学的管理法」をもとにしている。産業革命以前のモノづくりは、職人の技術に頼る部分が大きかったため、製品の仕上がりにばらつきが生じていた。それを解消するために発明されたのが、生産機械を導入し、職人の技術を分解したうえで、工場内で働く労働者の動きを定義し、管理することで、モノの生産を最大化するためのシステムだった。これが産業革命によって生まれた、生産する組織の特徴である。

「生産する組織」と「創造する組織」の違い

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　まずは資本家であるトップが資本を投じ、設備を整備して、トップダウンで生産目標を決める。そして短期間で安定して目標に達するために、役割をもった部品として各工程に人を割り振り、給料というアメと罰則というムチを使って管理する。ここでの価値は、できるだけ仕事を標準化し、機械とそれぞれの役割、すなわちジョブ・ディスクリプションを細分化した分業により、生産の安定化・最大化を図ることであり、労働者にはそのために給料やボーナスという外発的なインセンティブを与えて気持ちよく働いてもらうようにする。

　方向性はトップが定めた戦略によって一元的に決まるし、企業目標の達成度を評価するための重要業績評価指標（KPI＝Key Performance Indicator）も、その一元的な尺度を職掌に合わせて分解するのが望ましい。そして一度、トップダウンで設計されたシステムが決まったら、それを再現可能なように改善していくことになる。

　つまり、ここではモノが主役で、トップ以外は、その偉大なるシステムの歯車の一部であるほうが合理的だ。そのため、金銭的な報酬で人のモチベーションを維持しようとするし、営業の成果表彰なども部品であることを気づかせないための智慧といえるだろう。結局、ひとりの感情をもった人としての全体性は、組織にとってはまったく関係なく、むしろ秩序と効率を阻害してしまうムダでしかないのだ。

　このような組織は、経営者を頂点にした△形のかたちとなる。経営者は、このシステムのなかでは唯一方向を指し示す意志をもった人であり、すべての情報を集め、定めた戦略を、それぞれの組織の役割に合わせて目標を設計し、その達成状態を管理していくことで、末広がりのヒエラルキー型組織ができあがる。

　一方、「創造する組織」は、グーグルをはじめとしたIT企業のような分散型の組織モデルだ。クリエイティブな活動は、長期的に新たなアイデアや事業などを通じて、新たな価値を生み出し続けることを目的とする。生産のための設備は人であり、人の内発的なエネルギーによって駆動するため、突如としてすごいアウトプットが現れることもあれば、気分が乗らないとアウトプットがゼロのこともある。

　ひとりで創造するのが得意な人もいるが、多くの場合は新たなものを生み出したい多様な人が出入りする創造の場において、インスピレーションを与え合い、お互いの活動を刺激し合う。野心的なビジョンや、腹に落ちたミッションなどの意志の向かう方向性が明確になったときに、よくいえば自律的、悪くいえばバラバラのベクトルが一気にまとまっていく。アイデアとアイデアの偶然の出合いにより突然変異を生む創造が、その営みの中心だ。

　このような組織は、コアとなる人を中心につくられた場に、全方位からソースが集まる○形のかたちになる。

　イノベーションの現場の常識が、既存の管理型の人に理解されないのは、このふたつの世界がまったく違っていることと、それらがどう違うのかが共有されていないからだと思う。管理の常識は、創造の非常識。イノベーション活動を活発化させるためには、まずはその新しいOSで成り立っているエッセンスを理解しておく必要があるだろう。

創造の生態系を生んでいくイノベーション

　僕の経営するBIOTOPEは、ひとりの妄想や想いに熱を吹き込み、クリエイティブやデザインの力で、彼らが思い描いた未来をかたちにする支援を行う“共創型戦略デザインファーム”だ。僕らが一緒に働くのは、現場であれ、経営者であれ、自らが妄想をもち、次の社会の未来をつくることを志すビジョナリー（またはその卵）である。

　その仕事は、単に新しいコンセプトやモノをデザインするだけではなく、“ビジョン・ドリブン（VISION DRIVEN）”な大きなビジョンを実現させるために、創造OSをもった場を広げ、仲間やパートナーを巻き込んで生態系をつくりながら、点から面へと波及するネットワーク型の創造と革新に伴走することだ。

　クライアントチームの妄想を引き出すことから始まり、それをビジョンに落とし込み、会社、事業、サービス、イノベーションエコシステムといったかたちにして社会に実装させる。心理学や組織開発の知見を使い、各々の理想と現実とのギャップを埋めるための道筋を見つける戦略と、その実現のためのコンセプトやプロダクト、サービス、ビジネスを、クリエイティブの方法論を使ってデザインし、具体化する、いわば“ビジネスとクリエイティブの交差点”が、僕らBIOTOPEの立ち位置だ。

　取り組むテーマは、経営者や事業のトップとともに、企業のDNAであるミッション／ビジョンをつくり、理念型のブランディングを行っていくこともあれば、R&D部門と一緒に技術で人間を幸せにするようなビジョンを描いたりもする。また、新規事業や商品、サービスのコンセプトをつくったり、新規事業の生態系やラボといった新たなものが生まれる場をデザインしたりと、実に多彩だ。

　僕らはこうしたさまざまなビジネスの現場を通じて、困難があっても止まらない取り組みに、ある共通のパターンがあるということに気づいた。かたちになっていくイノベーションは生き物の生態系を育てていくようなものだ。妄想家の個人の強烈な想いを起点に、場をつくり、ビジョンを発信し、そこに新旧のさまざまなプレイヤーを巻き込んだ新たな生態系を形成し、創造しながら社会に変化を起こしていく。

　本書では、僕がP&GやSONYなどの企業のなかの人として、そしてBIOTOPEとしてかかわった、分野を越えたイノベーションの現場で、クライアントの方々との共創と実践を通して学んだ“前例のない取り組みを、ひとりの妄想を起点に実装していく、創造と革新のための現場の智慧”を紹介したいと思う。

　第2～5章では、創造OSの生態系を生み出すために不可欠な“ビジョン・ドリブン・イノベーション（＝創造の生態系を生んでいくイノベーション）”の4つの創造のエッセンス──人、場、意志、創造──について、「創造の16の智慧」を紹介していく。

創造する組織を生み出す4つのエッセンス

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　既存の組織に所属しながら、会社や組織のなかで新たな取り組みを仕掛けるときは、ゼロベースの創造だけではなく、すでに存在するものを新しいモデルに変えていく“革新”が必要となる。一方、既存の仕組みが回っている組織のなかには、新しいものを生み出す阻害要因が存在する。第6章では、特に既存組織内からの未来創造を志す組織内イノベーターのために、「機械型組織が創造を阻む5つの滞り」とともに、イノベーションの段階ごとに既存の組織を巻き込み、新たなモデルを接木する「革新の20のツボ」を紹介する。

機械型組織の創造を阻む5つの滞り

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　第7章では、創造と革新の活動をスケールして持続可能な組織にしていくため、人、場、意志、創造という4つのエッセンスが組み合わさることによって生まれる生態系的な創造する組織の経営モデルを、現場のイノベーターの道標として提示したいと思う。現場で仕込んでいる新たなイノベーションは次世代の経営モデルの原型になりうる。その未来の可能性を感じていただけたらと思う。

　この本は、会社の現状にモヤモヤしている誰かが、仲間を巻き込んで妄想の実現に向けて歩きだすきっかけになればと思い、BIOTOPEでイノベーションプロジェクトを実践するうえで気をつけている実践知の共有のために執筆した。各章ごとに複数の実践の智慧を紹介しているが、最後にそれを具体化するための参考文献も掲載しているので、自分たちの課題が明確な人は、併せて参照してみるといいだろう。また、各章終わりのコラムに、仲間と一緒にできる簡単なエクササイズをいくつか用意した。この本を共有し、一緒にそれを行うことで、アクションを起こすきっかけとなれば本望だ。