統一超商を中心とする流通サブグループのトップとなった徐重仁は、子会社を増やし、結束力を固め、理想のグループ経営戦略を実行した。小規模でも数の力で勝負する「アリの兵隊」戦術とは異なる発想の複合商業施設で、流通ビジネスの可能性を広げた。その経営手法に迫る。(本文敬称略)

「東山サービスエリア(東山休息站)」。ショッピングエリアは、セブン―イレブン、スターバックスといった流通サブグループに属する店舗に加え、ラーメン店などグループ外から募った多数の店舗が軒を並べる台湾初の複合商業施設となった
「東山サービスエリア(東山休息站)」。ショッピングエリアは、セブン―イレブン、スターバックスといった流通サブグループに属する店舗に加え、ラーメン店などグループ外から募った多数の店舗が軒を並べる台湾初の複合商業施設となった
[画像のクリックで拡大表示]

「経営革新会議」で経営戦略をグループに浸透

 2001年1月、統一超商を中心とする流通関連会社は「流通サブグループ(流通次集団)」としてまとめられた。これにより、徐の「親鳥がひな鳥を引き連れて強くなる」というグループ経営戦略が本格化した。

 専門的な技術やサービスを提供するBtoB系の子会社は、統一超商を含めBtoC系の子会社や他のBtoB系の子会社をクライアントとすることで、相互にメリットを享受する関係を構築。グループ内での人材、財務、広報、情報システムなどの資産共有が強化された。また無駄な投資も減り、各子会社のリソースの浪費抑制にもつながった。

 さらに物流関連子会社を活用した共同調達システムにより、グループ内の企業に必要な原材料や資材、商品の発注を統一超商がまとめた。大量一括購入することで原価を下げ、管理・販売コストを大幅に削減した。

 この“親鳥とひな鳥”のグループ戦略を加速させたのが、02年ごろから徐がスタートさせたグループ全体の「経営革新会議」だ。

 「経営革新会議とは『どんな事業も常にイノベーションを起こさなければならない』という意味を込めて命名した会議です。統一超商のセブン―イレブン事業にも経営革新会議があり、他の子会社にもそれぞれの経営革新会議があります」

 グループに所属するすべての子会社は月に1度、取締役による経営革新会議を行い、会社の主な方針を策定する。そのリポートを携えて、各社の社長と副社長が統一超商で毎月開かれるグループ全体の経営革新会議に出席し、徐に報告してジャッジを受ける。同時に各社の情報を経営革新会議で共有し、グループ内で協力できるチャンスを検討する。

 経営革新会議後、その場で決まった経営方針や共有した情報を各社に持ち帰らせ、子会社全体に浸透させることで、徐が示す経営戦略がグループ全体に行き渡る。結果、流通サブグループの結束が維持され、子会社同士の支援活動も円滑になった。

 それでも、徐はまだ満足していなかった。BtoC系の子会社同士では相乗効果が得られていなかったからだ。その“最後のピース”となる新たなビジネスに徐が着目したのは、流通サブグループで指揮を執り始めた頃のこと。きっかけは高速道路の休憩所「東山サービスエリア(東山休息站)」のショッピングエリア経営権の落札だった。

台湾初のチャレンジで複合商業施設を実現

 徐は当時、米国や日本の高速道路のサービスエリアや田舎のショッピングセンターなどを視察して、「複合商業施設」のビジネスモデルに注目していた。

 「台湾では露店の集まりのような市場はありましたが、日本や米国の複合商業施設のように、きちんと企画運営されている店舗の集合体はありませんでした」

このコンテンツ・機能は会員限定です。