USEN-NEXT HOLDINGSの宇野康秀CEOのインタビュー後編。グループ約4700人の働き方改革を一気に進めた宇野CEO。大きな組織をどう動かし実現したのか。肝心なのは「腹落ち」するかどうか。宇野CEOはどうプロジェクトを進めたのか。（関連記事「USEN-NEXT宇野CEOの働き方改革 『オフィスが工場に見えたから』」と併せてお読みください）（聞き手は日経クロストレンド編集長・吾妻拓）
社員の働き方改革プロジェクト「Work Style Innovation」を始動させて1年。社員へのアンケート調査では、「働き易くなった」「働く意識が変わった」という回答が7割を占めた。新卒採用の内定承諾率も上昇、若年層社員の退職率も減少したという。インタビューの後編では、スーパーフレックスタイム制度やテレワーク勤務制度、2019年9月から導入された完全年俸制など、ドラスチックな改革をどのようにして実現されたのかを探る。
数人のチームに意見を伝えて改革を実行
編集長・吾妻 拓（以下、吾妻） かなり大胆な改革を実行するに当たって、そのための専門の組織やグループをつくったりしましたか。
宇野 康秀氏（以下、宇野氏） いや、普通に人事でチームアップしただけです。
吾妻 プロジェクトを実行するための投資とか、予算的なものは？
宇野氏 ないです。（使ったのは）頭だけ。基本、私が「考え方はこうなんだ」と、強く、揺るがないコンセプトを打ち出して、それをどうやって実現していくか、人事のチームが考えてくれました。あとは、各事業会社の社長、トップに対して、どうやって説明して、理解してもらうかというコミュニケーションを人事チームが頻繁にやってくれたという感じでしょうか。
吾妻 2018年6月にプロジェクトが始動した後の9月、意思決定スピードを上げるために人事部内の機能を切り出して「People Activation部」をつくったそうですね。このチームが宇野さんの指示の下にプロジェクトを進めたということですが、どれくらいの人数だったのですか。
宇野氏 18年9月のPeople Activation部設立当時は4人でした。
吾妻 それだけ？
宇野氏 現在は、働き方改革「Work Style Innovation」に携わる社員は「People Activation部 Design課」として9人に増員されています。
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