コラムのタイトルが「風雲」なので、それっぽいテーマで迫りましょう。今回は製品トラブルや企業の不祥事などの際の「危機対応」について。ネット時代の今日、対応を誤れば即“炎上”ということも。起きてほしくありませんが、避けて通れません。会社の大ピンチ、そのとき広報はどう動くのか……。

突然訪れる自社の一大事。まず矢面に立たされるのは広報 ※写真はイメージです(写真:Nomad_Soulr/Shutterstock.com)
突然訪れる自社の一大事。まず矢面に立たされるのは広報 ※写真はイメージです(写真:Nomad_Soulr/Shutterstock.com)

「社会部」記者からの電話が発端に……

 つい先日も化学メーカーのカネカに関する“炎上騒動”があり、広報対応の様子が日経ビジネス電子版などで報道されていました。詳細は触れませんが、「何かあったときに表に立つのは広報」ということを改めて認識した一件でした。SNSやオンラインメディアによるリアルタイム性、拡散性のある中での対応は、難しさを伴うことを痛感しました。

 危機対応の発端に、新聞や通信社の社会部記者からの問い合わせがあります。新聞の場合、紙面ごとに担当する範囲も記者も異なり、新製品や企業業績については通常、経済部が担当します。社会部はといいますと、事件・事故が担当なので、同じ企業への問い合わせでも何らかの事件・事故に関連した内容である可能性が高い。一大事になる恐れがあり、自社の危機管理能力が問われることになります。

 私の経験では、例えばこんな感じです。

広報:「社長、今○○新聞社会部からこれこれの問い合わせがありました」

社長:「よし、分かった。今すぐ関連の部門長に連絡するから情報をまとめてくれ」

社長メール:「広報にかくかくしかじかの問い合わせがあった。〇君はこの件、△君はあの件、至急確認して最優先で回答を用意してくれ。一刻を争う」

 幸いこのときは、当社に何か落ち度があった件ではなかったので、社長の指示はややオーバーリアクション気味だったのですが、おかげで記者の求める情報を適切な時間内に提供できました。しかしこの「回答の中身」と「回答までの時間」が記者の期待に沿わないと、事実を隠しているのではないか、逃げようとしているという印象になって、話がこじれてしまいかねません。

 このケースでは、たまたま社長の判断が過剰な方向に行きましたが、逆に「たいしたことないだろ」という方向に転がる可能性もあります。いかに優秀な経営者が組織を率いていたとしても、危機対応についてはトップの属人的な判断に頼るのでなく、客観性のある制度を整えておくことが重要です。

責任部署はどこ? 組織図は危機対応最大の敵

 危機対応というと、一足飛びに謝罪会見の開き方とか、お辞儀の角度はとか、ネクタイは派手過ぎずとか、そういうことに頭がいきがちかもしれません。その前に大切なのが、危機を対応せずに済ませる、いわば“初期消火”の備えです。

 平時からの準備はいくつかに分類できるのですが、まずは責任部署と権限の明確化が重要です。責任部署が分からないと、たらい回しが起こり、その間にも問い合わせと催促が広報に入り続けます。「何かあったときに表に立つのは広報」ですが、広報を支えるべき部隊がこれでは丸腰で矢面に立たざるを得ず、恐らくあまりいい対応にはならないでしょう。

 こういうと「そんな無責任な人間は自分の会社にはいない」と思うかもしれません。しかし実際に問題が発生してみると、責任の切り分けが簡単でないことを思い知らされるはずです。

 例えば電気製品の場合、各種の規格に適合しているマークを印刷しておく必要があるのですが、仮にそれがなかったとしましょう。それは設計の問題なのか、生産部門なのか、海外の生産拠点から輸入するオペレーションの責任はどうか。いやいや、対応するのはサポートの仕事でしょ、など解釈のしようは幾通りもあるものなのです。

 こうした「ポテンヒット」が生まれる原因は、普段から組織図に縛られて仕事をしていることにあると私は考えます。組織図に沿って都合よく発生してくれる問題など存在しません。「組織図こそが危機対応最大の敵」くらいの考えを、持っておく必要があります。

 いずれにしても、既にことが起こったときに責任の所在を議論していては手遅れです。平時の誰もが冷静でいるときから、この案件はこの部署、このケースではこの部署とシミュレーションしておくことが大事です。

「社長がいいと言った」が最も危険

 情報収集や顧客対応の責任部署が決まったら、次に想定すべきは、誰の権限を持って「最終回答」を公表するかという「権限の明確化」です。

 危機対応の備えとして、恐らくみなさんの会社でも最近は「危機管理委員会」的なものを組織していると思います。危機状況になった時点でしっかりした会議が招集できればいいのですが、現実に出張やら外出やらでなかなか足並みがそろわないものです。

 そうなるとメールでのやり取りが始まり、さまざまなメールのグループが出来上がる。肝心な人が入っていないまま議論が始まることもあります。その背景には、例えばまだ社長に相談するのは早いのではないか、さまつな確認メールなので幹部は外しておこう、などという心理もあるかと思います。

 その結果、一旦出した結論が後から覆る事態が発生します。最も危険なのが、「社長がいいと言った」の一言で結論とする場合です。社長は確かに最高責任者ですが、正しい判断のための十分な情報や説明がなされたのか、そのチェック機能は危機管理プロセスにおいて重要な項目です。

 こうしてつぶさに見ていくと、危機対応は単純にはマニュアル化できないと分かります。これらのチェックプロセスについては、もう少し詳しく書かなくてはなりません。次回は、「危機管理のプロセスに潜む落とし穴」の話をしましょう。