第1章では、どうすれば新しい発想が出てくるのか、そうした企業は他社と何が違うのか、企業の経営者やビジネスパーソンはどんなことに注意しているのかなどを解説する。

「変なホテル」のブランディングを手掛けるGRAPHの北川一成氏は、このネーミングを自ら考案して提案したのだという。1度聞いたら記憶に残る。そして、なぜ、そんな名前なのか知りたくなる。さらに意味を知ると、誰かに伝えたくなる――そんな口コミによる伝播は、狙いどおりだった。

部門や役職に関係なく、全社員がチームを組んで自由に意見を言い合い討議できる企業風土を育成するようにするにはどうするべきか。このためには、部門ごとにチームを作るのではなく、部門と関係なくメンバーを集めたり、チームリーダーも役職や就業年数に関係なく選出したりする。経営トップの意見さえ否定できるように、うわべだけでなく本当に自由な体制を構築しなければならない。

新しいマーケットに挑戦し続けるには旧態依然とした販売方法では不十分。「サービスは現場で作られて、現場で消費する」を持論とする久我彰登社長にとって、顧客の要望を叶える以上の満足度を与えるためには、直接応対する従業員が自ら動くのが理想。そのためにはまず従業員の意識を変え、技能を上げなければならないが、どうしたら従業員たちが自発的に考え、提案できるようになるのか。そこで注目したのが電通の岸勇希・CDCエグゼクティブ・クリエイティブ・ディレクターだった。

鴨川シーワールドで2000年にスタートし、人気イベントとなっているのが「ナイトステイ」シリーズだ。その最大の特徴は、夜、誰もいない水族館を探検し、巨大な水槽の前で眠るという体験。水族館という場所そのものがすでに非日常を感じさせる空間なのに、それに加えて、その「裏側」まで見てドキドキ、ワクワクを増幅し、さらに巨大水槽を独占するという特別感を得られるのが人気の秘密。鴨川シーワールドが「水族館としてどんな体験を提供できるか」を考えた末に出した答えがここに凝縮されている。

経営者がいかに改革を率先し、そのために社員のモチベーションを上げるか。格好の事例が子供服の製造・販売で知られるファミリアだ。2011年に岡崎忠彦氏が社長に就任すると、社内組織や店舗の大幅な見直し、社員の新たな教育体制など改革を次々に断行。新しいファミリアに生まれ変わるべく日々奮闘している。

近畿大学は2008年以降、「マグロ大学って言うてるヤツ、誰や？」や「近大をぶっ壊す。」をはじめとする、およそ大学の広告とは思えない面白広告を連発し、各種広告賞を次々と受賞してきた。制作には広告代理店にも参加してもらうが、ほとんどのアイデアを世耕石弘・総務部長を中心とする総務部広報室のスタッフが練ってきた。